Hacia una cultura de reducción de costos

Hacia una cultura de reducción de costos

La cultura que se maneje en una compañía puede llegar a ser el principal obstáculo o el punto de inicio para una eficaz planeación de reducción de costos. Hay un punto en el que parece imposible lograrlo, sin embargo, muchas firmas que han experimentado transformaciones de gran impacto, como por ejemplo, fusiones, reestructuraciones o tentativas de expansión a mercados novedosos, saben ahora que la cultura organizacional es la clave que les ha dado la oportunidad, o clausurado la ocasión, de alcanzar los objetivos de un cambio a gran escala.

Los fundamentos necesarios

Realizar el análisis financiero de una compañía es una acción que los ejecutivos de nuestro tiempo son capaces de hacer sin mucha dificultad. Pero lo que sí no resulta frecuente es fomentar una cultura organizacional, lo cual se hace patente en cuanto se da la ocasión de poner en práctica las medidas desarrolladas. La convicción habitual es que un método programático de disminución de costos es igual a cualquier otra transformación empresarial, pero lo cierto es que no lo es. Un programa de estas características genera desafíos poco convencionales.

Cambios de fondo

La causa de esta circunstancia es que una modificación tan radical requiere de un número considerable de alteraciones al status quo, lo que produce una serie de intensas reacciones por parte de los empleados. No sorprende esta circunstancia, puesto que prácticamente todos los planes de reducción de gastos se traducen en restricciones para los trabajadores: despidos, reubicaciones, modificaciones en las líneas de reporte, y más. Todo esto genera una gran agitación emocional en los empleados, misma que debe ser atendida lo antes posible so riesgo de ver menguada la productividad general de la empresa.

Modificaciones radicales

Un factor más que se incorpora a esta problemática, se presenta cuando el historial de cambios de la firma señala que los directivos no han tenido el éxito proyectado en oportunidades de modificación previas. Una serie de antecedentes de transformaciones infructuosas, propicia que los empleados no participen con el compromiso requerido en el plan de ahorro efectuado y que solo disimulen un falso interés, hasta que la iniciativa pasa de moda y se olvida. Un ejemplo patente de esta difícil circunstancia se observa cuando un grupo de trabajo maneja una dinámica orientada a la función y no a la colaboración. Llegado el tiempo de una transformación encaminada hacia la colaboración, será sumamente difícil, en un escenario así, modificar la estructura organizacional.

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